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帕尔马诺瓦:喝AD鈣奶長大的這群浙商,與宗慶后來了一次親密接觸

世界浙商網訊2019-04-11 15:53:00來源:作者:陳抗

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在商城和超市的貨架上看到娃哈哈的飲料不稀奇,但是很少有人見過這一瓶瓶飲料背后的生產流程。最近,宗慶后成立機器人公司,網上輿論沸沸揚揚,其實娃哈哈的數字化和智能化已經相當成熟。

 

4月10日,《浙商》全國理事會走進身邊好企業第十三站走進了久負盛名的娃哈哈,對話掌門人宗慶后。前來的60多位企業家,對娃哈哈的智能生產線、宗慶后的商業之道,都充滿著好奇。

 

當宗慶后走入交流會議室的時候,所有的企業家不約而同起身鼓掌?!墩閔獺吩又咀鼙嗉?、《浙商》全國理事會理事長臧銫說,“這是一場宗慶后與專注于實業的企業家共同的發問和探索,宗總說,‘一千個人眼中有一千個娃哈哈,而對于我來說,娃哈哈只有一個。我很想聽他如何描述內心的娃哈哈,他未來的關注點又在哪里?!?/span>

很接地氣的宗慶后,都說了些什么

現在,娃哈哈已經不單純是一家飲料生產銷售企業:建立無人車間和數字化工廠、自主研發益生菌、生產工業機器人……創業32年,對于宗慶后來說,娃哈哈是他奮斗三十多年的最大成果,是他在這個世界上活過的痕跡,是生命中最美好的時光。

 

在現場,宗慶后回顧了娃哈哈一路走來的歷程。


娃哈哈集團董事長宗慶后

“從成立到現在,娃哈哈沒有負債、堅持不借貸、沒有發行過任何債券,現金流充足,這是企業長壽的保證。人家都覺得我們傻,不用銀行的一分錢,但是我覺得用自己的錢更安全?!?/span>

 

“娃哈哈一路走來,不斷進行產品創新,每年都設計新產品,是飲料行業里產品最多的。企業一定要不斷升級產品去滿足消費者日益提高的需求?!?/span>

 

“我們一直在堅持主業發展,堅持實體經濟,不去盲目擴張發展,不做自己沒有能力做的事情?!?/span>

 

“人總是要吃要喝的,食品飲料行業如果做得好,永遠都會是朝陽產業?!?/span>

 

“2015年,因為自媒體謠言,我們受到了巨大打擊,之后一直在慢慢恢復當中。2018年,我們逆勢增長,但是還沒有回到我們的最高峰。目前公司的現金流很好,也不愁資金問題?!?/span>

 

“娃哈哈會堅持發展主業,產品的理念也會從安全轉向健康。我們希望通過中醫食療的理念和生物工程技術研發更多保健產品?!?/span>

 

“我一輩子只做了這件事,就是建立了娃哈哈,總不能在我還在位的時候就讓他倒下。企業發展到現在,我們承載著員工、合作伙伴的期望,更多是放不下的責任感?!?/span>

 

“我希望娃哈哈可以成為百年老店,這需要未來者不斷為它注入新的生命?!?/span>

浙江省第十二屆人大常委會副主任、浙商發展研究院(浙商智庫)院長王永昌


娃哈哈發展史是中國經濟發展的一個縮影

在現場,浙商發展研究院院長王永昌表示,娃哈哈三十多年的發展史是中國經濟發展、中華騰飛的一個縮影,也是在改革開放進程中成長起來的著名企業。宗慶后不僅僅是浙江、浙商群體的標桿人物,也是我們這個時代的風云人物。

 

“娃哈哈這個品牌經歷了中國飲料行業的成長,深深扎根在中國大地和14億民眾的心里。隨著時代進步,娃哈哈始終保持青春,引領市場。我覺得企業家要學習宗慶后創新的大視野、創業過程中的大智慧、堅持主業的初心,同時,也要學習娃哈哈的家國擔當和企業責任感。


《浙商》雜志總編輯、《浙商》全國理事會理事長臧銫


面對娃哈哈,浙商們很好奇

在宗慶后講述了娃哈哈的發展歷程后,在座的浙商們爭先恐后地舉手提問,“娃哈哈為什么要做機器人?”“娃哈哈如何專注主業,解決資金問題?”“娃哈哈怎樣更好地滿足市場需求?”“如何不斷創新,布局未來?”對此,宗慶后妙語不斷,耐心解答。


交流環節節選

杭州安存網絡科技有限公司創始人徐敏:

前幾天看到了娃哈哈成立機器人公司的消息,我很好奇娃哈哈想要生產的機器人是和生產線相關,還是涉及到其他領域?為什么會有做機器人的想法?

 

宗慶后:

我們專注于工業機器人領域,已經開發了碼垛包裝機器人、物料投放機器人,現在還在開發自動裝置機器人,力求能達到倉儲無人裝卸。成立機器人公司,是打算和美國的一家企業合作,生產拋光機器人,這也是目前國內市場的空白。


星軟集團董事長楊劍:

娃哈哈在全國有八十多個生產基地,在產品運輸過程中,如何降低物流成本?集團如何實時查看整個運輸過程?

 

宗慶后:

我們原來有自己的運輸車隊,有幾十輛車,現在已經逐步減少了,因為運輸成本太大。現在娃哈哈采用了外部運力,充分利用社會車輛的回程車,因為我們在全國有80幾個生產基地,所以發貨范圍一般在500公里之內,控制了運費。

我們的兩化融合工作已經有了不少成果,比如娃哈哈的“食品飲料生產智能工廠”項目在2015年入選了工信部首批智能制造試點示范項目。目前娃哈哈已經將總部和分公司的業務線統一納入了信息平臺,集中式協同管控,我們有自己的一套比較成熟、高度集中的綜合型信息管理平臺,從客戶下單到銷售、發貨、運輸、收貨等一系列都是信息化管理。


杭州排列科技有限公司董事長兼總經理夏真:

娃哈哈一直以“家”文化作為企業文化重要的部分,在這么多年的企業經營中,企業文化應該最注重哪方面的建設?


宗慶后:

員工是小家,娃哈哈是一個大家,只有凝聚小家,才能發展大家。我們首先最關注員工的小家,解決員工的住房問題,今年我們啟動了10萬平方米的廉租房工程,預計能解決1000-1500戶員工的住房問題。同時,物質和精神支持要有效結合,公司為員工設立的績效考核和薪酬設計,讓人才有快速晉級的機會。我常說,我們要營造出團結緊張嚴肅活潑的氛圍,員工內心舒暢,干活才會努力。


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大家都知道,獨特的聯銷體成就了娃哈哈的傳奇。在新零售時代下,聯銷體有沒有遇到什么挑戰?

 

宗慶后:

新零售對實體零售確實起到了一定沖擊,但其實電商很難做我們的產品:價格低、分量重、運輸成本很高,沒有一定的價差很難經營下去。

當線上銷售的監管和納稅逐步正常之后,實際真正的線上成本遠高于線下。而且,消費者不可能永遠在手機上消費,大部分還是要出門體驗生活的,實體店鋪也會永遠存在。


旭派電源有限公司董事長張玉泉:

堅持實體經濟是很困難的事情,尤其是堅持不上市,企業就很難有突破,娃哈哈是如何處理資金方面的問題?

 

宗慶后:

我一直說,實體經濟是創造財富的經濟,虛擬經濟應該為實體經濟服務。但是我沒有說堅決反對上市,上不上市要看你有沒有需求,如果企業有需要,有大的項目要投資,需要資金支持,是可以考慮上市的。


浙江鴻慈健康產業有限公司董事長張斌:

成立娃哈哈32年來,您最過不去的一個坎是什么?您是怎么熬過來的?

 

宗慶后:

32年來,娃哈哈碰到過不少困難,但是我心態比較好??綺還サ目?,繞過去就好了。


奧康集團董事王晨:

企業發展進入到一定瓶頸期后,會出現新老交替的問題,之前的管理層與新晉員工會存在理念上的沖突,如何處理這個問題?

 

宗慶后:

公司是一定要進行新陳代謝的,當新人足夠強的時候,老的自然就會讓位了。我們設置了考核機制,沒完成的末尾淘汰,讓大家有?;?。

前幾年我們全員持股,8毛錢買1塊錢的股,去年集團用3塊錢的價格將股份收回調整,每個部門按照業績重新分配股份。以前員工都是吃大鍋飯,現在要讓他們重回競爭機制,多獎少罰。


天港控股集團董事長兼總裁龔浩強:

作為中國飲料行業的巨頭,娃哈哈擁有龐大的組織機構,專注主業,高度集權, 在管理過程中有什么樣的難題?

 

宗慶后:

娃哈哈是高度集中的管理模式,有八十多個獨立核算的生產基地,但整個銷售、供應鏈、財務都是集中的,子公司管好生產、抓好產品質量就是了。

現在我們也在進行流程改造,推行崗位責任制、分級授權,逐步培養管理中層。在中國,職業經理人這個階層還沒有形成,以后會越來越好。




《浙商》全國理事會會員參觀娃哈哈智能工廠

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